TECNOLÓGICO
DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
CHIMALHUACÁN
LIC. EN ADMINISTRACION
ASIGNATURA: GESTION ESTRATÉGICA DEL PERSONAL
TEMA: “UNIDAD
1: ANTECEDENTES Y EVOLUCION DE LOS RECURSOS HUMANOS”
Alumno: García Suarez Jesús Alexis
Profesor: Reyes Aquino Margarita
Grupo: 4LA12 Turno: Matutino
02 de abril del 2016
CONTENIDO
INTRODUCCION
El capital humano es todo un conjunto de competencias,
talentos, experiencias y demás cualidades de cada individuo, con el paso del tiempo
este concepto ha ido evolucionando hasta convertirse en lo que es hoy, pero
para esto pasaron muchos años, su evolución fue lenta pero certera, en este
trabajo se incluyen los antecedentes más relevantes de este concepto.
De igual forma se abordarán los
desafíos competitivos, ya que estos conllevan a los retos locales, regionales,
nacionales e internacionales y obviamente a los retos profesionales que los
administradores de recursos humanos combaten día con día para el mejoramiento
de la organización y la estabilidad del personal.
Debemos de tener en cuenta que la
administración de recursos humanos también es un proceso de visión, aplicación,
mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal, los cuales
interactúan entre sí, por ello al modificar uno de ellos se afectan todos los
demás. Se considera de igual forma que es un sistema que no es igual en todas
las empresas, ya que varía con una infinidad de variables.
Por último, se verá la estructura y
funcionamiento de este departamento, la cual va cambiando dependiendo del
tamaño de la organización ya que hay niveles de complejidad, de contribuciones y de responsabilidad
diferentes en el tamaño de la organización.
UNIDAD 1: ANTECEDENTES Y EVOLUCION DE LOS RECURSOS
HUMANOS
1.1 ANTECEDENTES
La
historia de la ARH se remonta a la Inglaterra en la época en que albañiles,
carpinteros, curtidores y otros artesanos se organizan en gremios y aprovechan
su unidad para mejorar sus condiciones de trabajo.
El
campo creció más con la llegada de la Revolución Industrial en la última parte
del siglo XVIII, que echo los cimientos de una sociedad industrial nueva y
compleja. Las condiciones laborales, esquemas sociales y división del trabajo
sufrieron una alteración significativa. En el nuevo sistema fabril detentaba el
poder una nueva clase de empleado, el jefe, que no era por fuerza el dueño,
como ocurría antes. Con estos cambios también se ensancho la brecha entre
trabajadores y propietarios.
La
administración científica y el trabajo benefactor representan dos esquemas
concurrentes que se iniciaron en el siglo XIX y que, junto con la psicología
industrial, se fundieron en los tiempos de las guerras mundiales. La
administración científica represento un esfuerzo por resolver las ineficiencias
tanto de la mano de obra como de la administración a través de métodos de
trabajo, estudios de tiempo y movimientos, y especialización. La psicología
industrial aplicaba principios psicológicos enfocados a acrecentar la capacidad
de los trabajadores para desempeñar de forma eficaz y eficiente.
Al
tiempo que la administración científica se enfoca en el trabajo y en hacerlo
eficiente, la psicología industrial se centraba en el trabajador y las
diferencias entre individuos; su objetivo era el mayor bienestar del
trabajador.
Otro
pionero de la ARH fue el movimiento de las relaciones humanas. El movimiento
surgió de varios estudios realizados en las instalaciones de Hawthorne de la
Western Electric de Chicago, entre 1924 y 1933. La finalidad de los estudios
era determinar los efectos de la iluminación en los trabajadores y su
producción. En los estudios se revelo la importancia del trato social y el
trabajo en grupo para la producción y la satisfacción. Con el paso del tiempo,
a mediados de la década de los 1960 el movimiento de las relaciones humanas se
convirtió en una rama y un aparte al campo del comportamiento
organizacional.
En
la actualidad la función de la ARH es mucho más que archivar, limpiar y llevar
registros. Cuando sus estrategias se integran en la organización, la ARH cumple
el papel importante de aclarar los problemas de recursos humanos y concebir las
soluciones. Se inclina a la acción, el individuo, el mundo y el futuro.
El
administrador de recursos humanos como todos los administradores, debe de
representar un papel protagónico para mejorar las capacidades de los empleados
y la rentabilidad de la empresa. En esencial, la ARH se considera ahora como un
“centro de unidades”, no un mero “centro de costos”. (Dessler, 2009)
1.2 CONCEPTO Y PROPÓSITO
Concepto de la administración de personal
“Es la planeación,
organización, dirección y control de los procesos de dotación, remuneración,
capacitación, evaluación del desempeño, negociación del contrato colectivo y
guía de los recursos humanos idóneos para cada departamento, a fin de
satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y también las
necesidades del personal”. (Rodriguez Valencia, 2007)
Propósito de la administración de recursos humanos
Es
el mejoramiento de las contribuciones productivas del personal a la
organización en formas que sean responsables desde un punto de vista
estratégico, ético y social.
“El capital humano consta de habilidades y destrezas que
las personas adquieren en el transcurso de su vida, a través de estudios
formales, como las escuelas, o por conocimientos informales, que da la
experiencia” (Gary S. Becker).
El estudio de la administración de capital humano describe
la manera en que el esfuerzo de los gerentes y directivos se relaciona con
todos los aspectos del personal y demuestra las contribuciones que hacen a este
campo los profesionales del área.
El departamento de administración del capital humano
existe para proporcionar apoyo estratégico a la alta gerencia y al personal en
la tarea de lograr sus objetivos. (B. Werther & Keith , 2008)
1.3 DESAFÍOS COMPETITIVOS
La Society for Human Resource
Management y la Commerce Clearing House han patrocinado un estudio constante de
las tendencias competitivas y aspectos más importantes que enfrentan los RH.
Estas tendencias clave se extienden más allá de los “aspectos del personal”,
aunque todas se centran en la necesidad de desarrollar una fuerza de trabajo
hábil y flexible para competir en el siglo XXI.
1.- Hacia la globalización
2.-Incorporación de nuevas
tecnologías
3.-Administración de cambio
4.-Desarrollo de capital humano
5.-Respuesta al mercado
6.-Control de costos
Desafío 1: hacia la globalización
Para crecer y prosperar,
muchas compañías buscan oportunidades de negocios en mercados globales. La
competencia y la cooperación con compañías extranjeras se han vuelto puntos
focales cada vez más importantes para los negocios desde principios de la década
de los ochenta.
Efecto de la globalización sobre la ARH
A pesar de las oportunidades proporcionada por los
negocios internacionales, cuando los administradores hablan de ir “hacia la
globalización”, deben equilibrar un complicado conjunto de puntos relacionados con
geografías, culturas, leyes y prácticas de negocios diferentes.
Desafío 2: incorporación de nueva tecnología
En la actualidad, gracias
al avance de la tecnología de las computadoras, las compañías pueden aprovechar
la explosión de información. Las redes de computadoras, permiten guardar
cantidades infinitas de datos, recuperarlos y usarlos de distintas maneras,
desde solo llevar registros hasta controlar equipos complejos. “Las
organizaciones virtuales” están conectadas por vía de relaciones medidas por
las computadoras y se han convertido en el origen de una nueva generación de
trabajadores “virtuales”, que trabajan en casa, hoteles, autos y dondequiera
que les lleve su trabajo.
Influencia de la tecnología en la ARH
La utilización más importante de la tecnología en la ARH
sea un sistema de información de
recursos humanos (SIRH) de la organización. Rebaza el simple almacenamiento
y recuperación de información para incluir aplicaciones más amplias como
producción de reportes, previsión de las necesidades de RH, planeación
estratégica, planeación y ascenso dentro de la organización y plan de carrera y
organización de las políticas y prácticas de la RH.
El uso más frecuente de la tecnología de la información
incluye el archivo de registros de los trabajadores, la supervisión de la
nómina, el manejo de registros de ausencia y vacaciones y la administración de
programas de reclutamiento y capacitación.
Desafío 3: administración del cambio
“Debes
estar en el filo del cambio. No puedes limitarte a mantener el statu quo, ya
que siempre hay alguien que viene de otro país don otro producto, o el gusto
del cliente cambia, o cambia la estructura de costo, o hay un avance
tecnológico. Si no eres rápido y adaptable, eres vulnerable. Esto es cierto
para cualquier segmento de cualquier negocio en cualquier país del mundo”.
(Jack Welch)
Administración del capital a través de los RH
Los
ejecutivos y los administradores que querían implantar cambios deben tener
visión de futuro, comunicar esta visión a sus empleados, establecer
expectativas claras para el desempeño y desarrollar la capacidad para
ejecutarla, mediante la reorganización del personal y la reasignación de los
activos. Todos los administradores deben desempeñar un papel central para
facilitar los procesos de cambio, sobre todo contribuyendo a comunicar a los
empleados cuáles son las necesidades del negocio y escuchando las
preocupaciones de los empleados.
Desafío 4: desarrollo de capital humano
Capital
humano es una expresión genérica que se utiliza para describir el valor del
conocimiento, habilidades y capacidades que pueden no aparecer en la hoja de
balance de la compañía y que poseen un impacto tremendo en el desempeño de la
empresa. “Las compañías con éxito del siglo XXI serán las que realice los
mejores trabajos de captura, almacenamiento y apalancamiento de los conocimientos
de su gente”. (Lewis Platt)
Capital humano y la ARH
El capital humano es intangible y evasivo, por lo que no
es posible administrarlo de la forma en que las organizaciones administran
puestos, productos y tecnologías.
Para integrar capital humano en la organización, los
gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar
conocimiento, habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. La
inteligencia más valorada tiende a asociarse con los aspectos y capacidades
aprendidos con la experiencia y que no se enseña fácilmente.
Las organizaciones deben encontrar medios para utilizar
el conocimiento ya existente. “El valor de la administración de conocimientos
proviene de la aplicación, no del almacenamiento”. (Lief Bdvinsson)
Las tareas de desarrollo, en particular las que
significan trabajo en equipo, también pueden ser un medio valioso para
facilitar el intercambio de conocimientos y el aprendizaje mutuo.
Desafío 5: respuesta al mercado
Los
gerentes deben satisfacer los requerimientos del cliente en cuanto a calidad,
innovación, variedad y sensibilidad.
La administración de la calidad y la ARH
La administración
de la calidad total (ACT) representa un conjunto de principios y prácticas
fundamentado en la idea de entender las necesidades de los clientes, hacer las
cosas bien desde la primera vez y esforzarse por mejorar constantemente. Cuando
las iniciativas de la ATC funcionan, suele ser gracias a que los
administradores han hecho cambios mayores en sus filosofías y programas de RH.
Una de las razones por la que los programas de RH son
esenciales para la ACT es que ayudan a equilibrar dos fuerzas opuestas. “Un
conjunto de fuerzas (la necesidad de orden y control) empuja todo negocio al
estancamiento, mientras que otro conjunto de fuerzas (la necesidad de crecimiento
y creatividad) lo impulsa a la designación”. (Laurie Broedling)
Desafío 6: control de costos
Las
empresas han intentado varios métodos para disminuirlos, en particular los de
mano de obra. Estos incluyen recorte de personal, contrataciones externas y
subcontrataciones, y mejoras en la productividad, cada uno de los cuales tiene
un impacto directo sobre las prácticas y políticas de los RH.
Recorte de personal
El
recorte de personal (dowsuzing) es
la eliminación planeada de puestos. Virtualmente todas las corporaciones
importantes del país han pasado por algún siclo de recorte de personal.
Históricamente, los despidos tendían a afectar a empresas de manufactura, y en
particular a los trabajadores de línea.
Outsourcing y subcontrataciones
Outsourcing significa la contratación
de organizaciones externas para realizar funciones que antes ejecutaban
empleados de la empresa. Actividades como mantenimiento, seguridad,
abastecimiento y nómina son delegadas a empresas externas con el fin de
incrementar la flexibilidad de la organización y disminuir los costos de los
gastos generales.
Mejoras de productividad
Dado que la productividad se podría definir como “el
producto derivado de una cantidad fija de insumos”, las organizaciones pueden
elevarla si disminuyen los insumos (el enfoque de los costos) o si aumenta la
cantidad producida por los empleados. Cuando los administradores bajan los
costos, descubran que la productividad baja a una velocidad incluso mayor.
Puede comprobar que, cuando los empleados (aumentos de costo de trabajo),
obtienen ganancias incluso mayores debido al incremento de la productividad.
La productividad de los empleados es consecuencia de las
capacidades y la motivación de los empleados combinadas con el entorno laboral.
Cuando la productividad baja, o con un tono más positivo, cuando el producto
sube, usualmente encontramos que el origen de ello radica en una mayor cantidad
de habilidades y motivación o en un entorno laboral conducente al buen
desempeño. Esto se resume con la siguiente ecuación:
Desempeño
= f (capacidad, motivación, entorno)
Si alguna de estas tres dimensiones es pequeña, la
productividad muy probablemente se vea afectada.
1.3.1 RETO LOCAL, REGIONAL, NACIONAL E
INTERNACIONAL
Desafíos externos:
La
competencia internacional obliga a las organizaciones contemporáneas a
visualizar y planear a largo plazo. Introducir la cultura de la perspectiva a
largo plazo en la organización puede convertirse en el principal desafío
estratégico de la gerencia.
Los
cambios en el ambiente externo a la empresa, han ejercido profundos efectos
sobre el tipo de personas que necesita la organización, el grado de preparación
y el desempeño necesario. La tarea de los profesionales de la administración
del capital humano es responder a estos cambios y ayudar a la organización a
alcanzar sus objetivos.
Desafíos sociales:
Cambios en la posición de
la mujer
En
la sociedad latinoamericana tradicional, los hombres llevaban a cabo las
labores mejor remuneradas. La mujer se relegaba a funciones de apoyo, como el
trabajo secretarial.
Una
consecuencia de esta práctica era que la compensación que se ofrecía a las
mujeres tendía a ser inferior a la de los varones, porque “necesitaban mejores
ingresos”.
El
porcentaje de la población femenina económicamente activa ha subido de manera
notable en toda América. Los niveles de compensación del sector masculino
siguen siendo más altos, pero la brecha entre ambos sectores se ha reducido
mucho.
Tres
claras tendencias actuales en la población latinoamericana son: esperar más
tiempo antes de contraer matrimonio, menor índice de natalidad y mayor número
de divorcios.
Migraciones de la fuerza de trabajo:
Otra
modificación en la composición de las fuerzas laborales ha sido el nivel
creciente de migración interna y externa. La migración interna se lleva a cabo
cuando una persona decide establecerse en un lugar distinto del de su
nacimiento, pero dentro de su propio país. La migración externa ocurre cuando
la persona se traslada a otro país.
cuando
la fuerza de trabajo es homogénea, el proceso de identificación con la empresa
es sencillo y “natural”. Cuando la fuerza de trabajo es heterogénea se corre el
riesgo de que un sector del personal deje de identificarse psicológicamente con
la empresa.
Desafío: expansión o contracción demográfica:
La
mayoría de los cambios demográficos latinoamericanos tienen características
positivas. Hacia 2025 Europa será un continente con menor población que África
o que América Latina. Es probable que Asia continúe siendo el continente que
concentre el mayor número de habitantes de todo el planeta, pero el porcentaje
de la población con menos de 25 años disminuirá considerablemente. La población
de América Latina crecerá, pero en menor grado. Por su parte, los países
desarrollados permanecerán con población estable, aunque con un promedio de
edad bastante más avanzado que el actual. Actualmente, Estados Unidos, Japón y
Europa tienen una tasa de fecundidad que no asegura el reemplazo generacional y
sus poblaciones envejecen rápidamente. Los países del mundo islámico y los de
África, por su parte, están experimentando una considerable explosión
demográfica, con poblaciones cada vez mayores y más jóvenes.
Los
cambios demográficos que las poblaciones de habla hispana son positivas, porque
el nivel de bienestar tiende a mejorar. Entre los cambios demográficos
prominentes de la población latinoamericana se cuentan los siguientes:
1) Reducción
progresiva del índice de natalidad. El promedio de partos por mujer ha
descendido. La latinoamericana del siglo xxi tiende a tener menos hijos y a
iniciar su familia a edad más avanzada.
2) Incremento
acelerado del nivel educativo. El porcentaje de analfabetismo entre los
latinoamericanos se reduce más todos los años, en tanto se incrementa el
porcentaje de las personas que logran el acceso a la educación superior.
3) Mejora
en la expectativa de vida e indicadores generales de salud. Enfermedades contagiosas
cada vez son más raras, gracias a la mejora en la dieta, a los hábitos
higiénicos y a los servicios de salud que se proporcionan a la población.
La
disminución en el índice de natalidad tiene el efecto de limitar la oferta de
trabajo en muchos sectores.
La
migración internacional. La evolución de la economía de los países avanzados ha
conducido a aceptar a números muy altos de emigrantes procedentes del mundo en
desarrollo. Estados Unidos y Canadá tienen una larga tradición en este campo, como
Japón y Corea renuentes a aceptar el fenómeno.
Desafío: cambios económicos:
La
economía mundial ha pasado de mercados nacionales semiabiertos a totalmente
abiertos, en los cuales se requiere velocidad, flexibilidad y agilidad para
competir y cambiar de mercado o de productos.
Cuando
las condiciones económicas son adversas, las compañías —y el personal que las
integran— se esfuerzan por encontrar nuevas respuestas a los desafíos.
Desafío: cambios políticos:
Cuando
los países cambian sus estructuras de gobierno, el efecto que tienen esas
modificaciones sobre las organizaciones internas es muy grande.
China
y la India, han adoptado estrategias agresivas para expandir sus exportaciones
y promover sus intereses comerciales en todo el planeta. Los cambios han tenido
fuertes repercusiones en todo el mundo, especialmente en América Latina.
Desafío: cambios culturales:
Las
actitudes que genera la cultura de una sociedad puede ejercer profundas
modificaciones en la manera en que una empresa sirve a la comunidad.
Desafío: cambios tecnológicos:
Los
avances tecnológicos afectan directamente el modo de vida y trabajo de las
personas, porque en muchas áreas de producción y suministro de servicios
repetitivos se confía ahora a robots la ejecución de muchas tareas, para
disminuir tiempos operativos y elevar la productividad.
La
inteligencia artificial, el manejo de datos y los ambientes virtuales ayudarán
a la mayoría de las compañías e instituciones a resolver problemas con mayor
rapidez y con mejor calidad. La empresa tiene acceso a nuevas tecnologías, el
departamento de recursos humanos debe estudiar los efectos que su introducción
tendrá sobre su capital humano.
Desafío: cambios ecológicos:
La
organización y sus integrantes son parte de un entorno vivo, que suministra
todo tipo de elementos indispensables para la vida.
Factores
como la explosión demográfica y la proliferación de las actividades
industriales no reguladas han llevado a deterioro del ambiente.
Problemas
destacados en el campo ecológico, la deforestación o pérdida de la flora,
explotación de la tierra de cultivo, que se deteriora por el uso inmoderado de
fertilizantes, y la contaminación de la atmósfera. Se ha demostrado que el
incremento de los niveles de monóxido de carbono en la atmósfera es
consecuencia directa de las emisiones industriales y del consumo de productos
derivados del petróleo y el carbón. A su vez, el exceso de monóxido de carbono
ha traído como consecuencia un calentamiento progresivo del planeta.
1.3.2 RETOS PROFESIONALES
Desafíos corporativos:
La
organización también necesita resolver los desafíos internos. Éstos derivan de
que por lo general se plantean múltiples objetivos, los cuales no siempre
armonizan entre sí.
El
profesional de la administración de capital humano debe estar consciente de que
objetivos como incrementar la actitud positiva de los empleados pueden incurrir
en un desacuerdo con objetivos corporativos, como doblar la producción o
reducir la fuerza de trabajo en 15%. (B. Werther & Keith , 2008)
1.4 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO
PROCESO Y SISTEMA
La ARH como proceso
Los
procesos básicos en la administración de personal son cinco: provisión,
aplicación, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal.
Su
interacción obliga a que cualquier cambio producido en uno de ellos influya en
los otros, lo cual origina nuevos cambios en los demás y genera adaptaciones y
ajustes en todo el sistema.
Este proceso no sigue obligatoriamente el orden antes
establecido, debido a la interacción de los subsistemas y a que los cinco
subsistemas no se relacionan entre sí de una sola y especifica manera, pues son
contingentes o situacionales y dependen de factores ambientales,
organizacionales, tecnológicos, humanos, etc. Aunque son interdependientes,
varían en extremo, y cuando uno de ellos cambia o se desarrolla en cierta
dirección, no necesariamente los demás se desarrollarán o cambiarán en esa
dirección o medida.
Sistemas de administración de las organizaciones
humanas
Likert adopto un interesante modelo comparativo que
denomino sistemas de administración, tenemos que tener en cuenta que la acción
administrativa no es la misma en todas las empresas, pues varía de acuerdo con
una infinidad de variables.
Para sinterizar el método de Likert, utilizamos solo
cuatro variables: el proceso decisorio, el sistema de comunicaciones, las
relaciones interpersonales y los sistemas de recompensas y castigos como medios
de motivación del personal.
a.
Proceso
decisorio. Determina cómo se toman las decisiones en la
empresa y quien las toma: si las decisiones están centralizadas o
descentralizadas, concentradas en la cúpula de la jerarquía o dispersa en toda
la organización.
b.
Sistemas
de comunicaciones. Determina cómo se transmiten y reciben las
comunicaciones en la organización. Si el flujo de las informaciones es vertical
y descendente, si es vertical de doble vía y si es también horizontal.
c.
Relaciones
interpersonales. Determinan como se relacionan las personas
en la organización y que grado de libertad existe en su relación. Si las
personas trabajan aisladas entre sí o en equipos de trabajo, a través de una
intensa interacción humana.
d.
Sistemas
de recompensas y castigos. Define cómo motiva la empresa a
las personas para que se comporten de cierta manera, y si esa motivación es
positiva e incentivadora o restrictiva e inhibidora. (Chavetano, 2001)
Funciones esenciales de un departamento de recursos
humanos
En el departamento de recursos humanos se
establece una jerarquía de puestos. Las funciones del puesto de mayor
importancia varían de una a otra organización. El título de vicepresidente de
capital humano es más frecuente en las compañías de mayores dimensiones, en las
cuales se incrementa el nivel de complejidad, de contribuciones y de
responsabilidad. Cuando los sindicatos efectúan frecuentes y complejas
peticiones al departamento de recursos humanos, el título que se da a la
persona que lo dirige en muchos casos es el de director de relaciones
industriales, o vicepresidente de relaciones industriales.
Los departamentos de capital humano de
grandes dimensiones incluyen diversos puestos. El gerente de reclutamiento. El
gerente de compensaciones. El gerente de capacitación y desarrollo, y así
sucesivamente. En su labor, cada uno de ellos puede recibir el apoyo de un
equipo de especialistas, así como de auxiliares y diversos empleados de
oficina.
Función de servicio de un departamento de recursos
humanos
Los
departamentos de recursos humanos existen para apoyar y prestar servicios a la
organización, a sus dirigentes, a sus gerentes y a sus empleados. El área de
recursos humanos es un área de servicio. Incluso en los casos en que las
compañías se ven obligadas a reducir sus gastos, las organizaciones con
frecuencia se esfuerzan por identificar técnicas que les permitan mantener los
mismos servicios a toda la empresa, aunque el número de sus integrantes se
reduzca.
Los gerentes de
recursos humanos y los especialistas que los apoyan no tienen la autoridad de
dirigir otros departamentos. Ejercen autoridad corporativa, que es la facultad
de asesorar a otros gerentes. La autoridad lineal consiste en la facultad de
dirigir las operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los
productos o servicios de una organización. Las personas que ejercen la autoridad
lineal reciben el título de gerentes operativos. Éstos toman decisiones sobre
producción, desempeño y personal. Determinan las promociones, a quién le
corresponde determinado puesto, y otros aspectos de la administración de los
recursos humanos. Los especialistas en recursos humanos asesoran a los gerentes
operativos y a los integrantes del equipo ejecutivo, quienes en último término
son los responsables por el desempeño de su personal.
Cuando el departamento
de recursos humanos asesora a un gerente sobre un tema o aspecto de personal,
el gerente puede ejercer el privilegio de rechazar ese punto de vista. Si éstos
causan problemas en la relación de la empresa con los empleados, las
consecuencias recaen sobre ese gerente. A fin de evitar consecuencias
negativas, los gerentes toman en cuenta la asesoría del área de capital humano.
Cuando se presentan
resultados negativos de importancia debido a no seguir las sugerencias de
recursos humanos, la dirección de la empresa puede optar por reemplazar al gerente
operativo del área implicada.
El departamento de
capital humano lleva a cabo las decisiones finales sobre áreas como
prestaciones al personal y políticas de higiene, disciplina industrial,
etcétera, para garantizar que existe control, uniformidad y que la empresa
recibe el beneficio de sus conocimientos.
Cuando el departamento
de recursos humanos recibe autoridad funcional, su ocupación ya no es de
asesoría, sino que ahora se convierte en autoridad operativa. Las decisiones
que pueda llevar a cabo siempre estarán supeditadas a la aprobación de la
dirección.
La existencia de líneas
paralelas de autoridad corporativa y lineal conduce a una responsabilidad dual
por la administración de los recursos humanos de la organización. Tanto los
gerentes operativos como los de recursos humanos son responsables de la
productividad y la calidad del entorno laboral. Los gerentes operativos tienen
que cuidar la calidad del ambiente en que trabaja su personal a diario.
Las dimensiones del
departamento de recursos humanos afectan también el tipo de servicios que se
proporcionan a los empleados, a los gerentes y a la organización. En los
departamentos de personal pequeños, el gerente se ocupa de muchas de las
actividades diarias de recursos humanos. Los otros gerentes comentan con el
gerente de recursos humanos los asuntos que los ocupan y por lo general esto se
hace en reuniones que se llevan a cabo una o dos veces a la semana. Es en ese
momento cuando el gerente recibe realimentación sobre las funciones que la
organización espera que realice.
En los departamentos de
capital humano de grandes dimensiones, los subordinados del gerente manejan de
modo directo la mayor parte de los asuntos. En estos casos los gerentes tienen
menos contacto con el personal en general, y su trato diario puede enfocarse en
la resolución de asuntos de importancia con los gerentes clave de la
organización. A su vez, las funciones de cada uno de los integrantes del
personal se hacen más especializadas. Cuando esto ocurre, se tiene el riesgo de
que una o más de las secciones del departamento de personal pierdan la
perspectiva de las contribuciones que la organización espera de ellos, o sobre
el tipo de autoridad que pueden ejercer. En ocasiones, el personal
especializado puede enfocarse en el perfeccionamiento técnico de sus funciones
más que en la satisfacción de las necesidades específicas de la organización, o
puede considerar que le corresponde una autoridad que no le ha sido delegada.
Cuando los profesionales de recursos humanos incurren en estos errores, con
frecuencia se debe a que no han establecido una clara definición de su función
de servicio respecto a la organización. (B. Werther & Keith , 2008)
CONCLUSIÓN
El conocer y tener muy presente que es la Gestión Estratégica
del Capital Humano, así como sus procesos y beneficios nos ayudara a
nosotros como futuros gerentes y empleados a desarrollar nuestro potencial
dentro de una empresa o como futuros empresarios a hacer nuestra empresa más
competitiva mediante una buena gestión en nuestro capital humano, ya que
esta permite desarrollar competitividad entre los trabajadores y así traer
beneficios a la empresa.
Por
otra parte, el tener idea del control del capital humano siempre será de gran
ayuda en cualquier área que nos desempeñemos en nuestra profesión puesto que en
cualquier empresa se maneja una gestión que a veces suele ser diferente o igual,
pero al fin de cuentas es gestión.
También
si algún día tuviéramos la oportunidad de ser empresarios será de gran ayuda ya
que manejaremos nuestra empresa de una manera excelente, trataremos de tener el
mejor personal para así hacer competencia a grandes empresas mediante el
trabajo en conjunto.
Por último,
creo que ha sido de gran ayuda el aprender todos los puntos importantes de la
gestión del capital humano puesto que en futuro será de gran ayuda.
BIBLIOGRAFÍAS
B. Werther, W.,
& Keith , D. (2008). Administracion
de recursos humanos. México, DF: Mc
Graw Hill.
Chavetano, I. (2001). Administracion de recursos
humanos. Santafe de Bogotá, Colombia: Mc Grow Hill.
Dessler, G. (2009). Administracion de recursos
humanos. México: Pearson.
Rodriguez Valencia, J. (2007). Administracion
moderna del personal. Thonsen.
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